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中国企业海外并购期待海尔激活效应

2018-09-15 10:45:59

2011年7月28日,三洋宣布与海尔达成基本意向,将三洋的家用、商用洗衣机和家用冰箱业务以及在东南亚四国的白电销售业务转让给海尔公司。

海尔掌门人张瑞敏被认为是中国企业家中最早提及国际化的代表性人物。“不过海尔的国际化之路一直走得谨慎,一直都是依靠自有品牌营销,并未采取激进的扩张式并购,未曾吃过大亏,但是也没有摘到大果子。”业内人士如此评价。

并购并非坦途

这一次,海尔出手是否被认为是“一桩划算的买卖”?

有人士认为,目前日本白色家电的国内销售正处于“夏季热潮期”,海尔此时介入收购时机不错,这对于海尔的品牌效应和研发能力都将是一个台阶式的提升,将进一步扩大海尔的海外市场占有率。

家电专家认为,此次并购并不能加速海尔在日本市场的拓展。收购后海尔只能用三洋的子品牌“AQUA”,而不能用三洋品牌,而且三洋品牌在日本的影响力也在下降,之前海尔在日本市场打拼也很艰难,想借助三洋并购突破日本市场很难,“更重要的是,日本电子企业在剥离了像白电、PC这样的制造环节之后,将以更大的精力投入产业上游材料与元器件的开发与应用,而这些将是未来国际电子产业的立命之本。国内彩电及电子信息领域必将面临更大的挑战。”

而海尔方面则表示,此番拟购三洋电机,是看好三洋良好的技术积累和人才积累,以及在日本和东南亚地区有运营良好的研发、制造和销售基地。海尔表示,本次交易三洋电机在白电方面的知识产权也是交易的组成部分。这也意味着收购后相关知识产权和专利海尔可以拿来用,增强自己产品的竞争力。

“目前国内企业国际化水平不高,对它们来说关键不在并购本身,而在于并购后能否有效管理,让企业可持续发展。”清华大学国际关系学教授何茂春说。

普汇创展管理咨询机构高级合伙人况杰认为,海尔并购三洋,是中国家电业国际化战略回归市场竞争的本位,从最初的产品出国,到品牌出国,最终是销售出国,构建了“产品+品牌+营销”多轮驱动体系,沿着“品牌化扩张路线”,遵循“先易后难、先品牌后市场”的路线,此次并购,从战略上有三个合理:一是就近策略合理;二是收购价格合理;三是吸纳员工人数合理。

“跨国公司的中国战略,往往是大吃小,而中国企业往往一走出去就‘蛇吞象’。事实证明,小规模、有选择性地国际化是中国企业走出去的上上选。联想并购IBM的PC业务后,之所以能够较为稳定,是因为其并购建立在国内市场占有绝对优势的状况之上,即使如此,现在他们的国际化旅途还远远称不上成功。而TCL无论在并购前后,从来都没有拥有过市场的绝对优势地位,随时都有被其他几大巨头挤掉的危险。”况杰说。

激活“休克鱼”

多年前,张瑞敏有一个并购理论:激活“休克鱼”。所谓“休克鱼”是指硬件条件很好、管理不行的企业。一旦有一套行之有效的管理制度,把握住市场很快就能重新活起来。

从国际上讲,兼并分为三个阶段,当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候,是大鱼吃小鱼,大企业兼并小企业;当技术含量的地位已经超过资本作用的时候,是快鱼吃慢鱼,比如微软起家并不早,但它始终技术领先,所以能很快超过一些老牌电脑公司;到20世纪90年代的兼并则是强强联合,所谓鲨鱼吃鲨鱼,美国波音公司和麦道之间兼并属于此种情况。

1998年初,“海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂,张瑞敏也由此成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。

“中国企业如果长久性地蛰伏在国内市场,不去国际市场上刀光剑影地厮杀,那么中国企业就难以从根本上造就一批蜚声国际的知名企业。因为,当我们不能走出去的时候,我们也就缺少了达成这个目标的土壤。”

但走出去了,是否就意味着成为国际知名企业了?答案当然不是。无论是已宣告并购失败的TCL与明基,还是现今仍在努力中的联想,他们的处境都告诉我们,走出去了,同样也可能不强大,甚至还有可能削弱原有的实力和竞争优势。况杰说,“最重要的是要有一定的人才储备;要进行一定的文化整合;同时要有法律环境的适应能力,当中国企业开始实行跨国并购时,首先需要了解被收购公司所在国的法律环境,其次,还需要评估自己能否适应这种法律环境。假如事先不作了解,贸然行动,企业将会面临很被动的管理风险。希望此次海尔并购三洋能带来正面的案例。”

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